Team di progetto disfunzionali

Introduzione

Ogni Project Manager, prima o poi, si trova ad affrontare una situazione apparentemente paradossale: un team composto da professionisti competenti, un budget approvato, obiettivi chiari e una roadmap definita… ma risultati che non arrivano. I deliverable slittano, la qualità non soddisfa le aspettative, le riunioni diventano sterili esercizi di confronto improduttivo e la collaborazione si riduce a episodi sporadici.

Questa esperienza non è un’eccezione. È una delle dinamiche più diffuse nella gestione dei progetti contemporanei.

I team di progetto disfunzionali rappresentano una delle principali cause di inefficienza organizzativa, perdita di valore e fallimento delle iniziative di trasformazione. Non si tratta quasi mai di incompetenza individuale o di carenza di risorse. La radice del problema è molto più profonda: riguarda le relazioni, la struttura del lavoro, la leadership e la cultura organizzativa.

Comprendere cosa rende disfunzionale un team, imparare a riconoscerne i segnali precoci e sviluppare la capacità di intervenire in modo sistemico non è solo una competenza operativa. È una skill strategica per chi aspira a ruoli di responsabilità nella gestione dei progetti, nella trasformazione digitale e nella leadership aziendale.

Questo articolo analizza in profondità le dinamiche che generano disfunzionalità nei team di progetto, fornisce chiavi di lettura concrete per diagnosticare le criticità e propone approcci strutturati per ripristinare efficacia, coesione e orientamento ai risultati.

Cosa rende disfunzionale un team di progetto

Un team diventa disfunzionale quando perde la capacità di operare come sistema coordinato verso obiettivi condivisi.

È fondamentale chiarire un punto: la disfunzionalità non è una somma di performance individuali insufficienti. Anche gruppi composti da professionisti eccellenti possono fallire se le dinamiche interne non favoriscono collaborazione, fiducia e responsabilità condivisa.

I segnali emergono progressivamente. All’inizio sono sottili: piccoli attriti, incomprensioni ricorrenti, decisioni che non vengono realmente adottate. Col tempo, queste fratture diventano strutturali e iniziano a compromettere seriamente l’avanzamento del progetto.

Il modello delle cinque disfunzioni del team, sviluppato da Patrick Lencioni, descrive con grande efficacia questo processo degenerativo. Secondo Lencioni, alla base dei team inefficaci si trovano cinque dinamiche interconnesse:

• assenza di fiducia
  
• paura del conflitto
  
• mancanza di impegno
  
• elusione della responsabilità
  
• disattenzione ai risultati
  

Queste disfunzioni non agiscono in modo isolato. Si alimentano reciprocamente. Senza fiducia non può esistere confronto autentico. Senza confronto costruttivo non nasce un vero commitment. Senza commitment viene meno l’accountability. E senza responsabilità condivisa, il focus sui risultati collettivi viene sostituito da agende individuali.

Il costo di questa spirale è concreto e misurabile: ritardi di progetto, sforamenti di budget, qualità compromessa, aumento del turnover e deterioramento del clima organizzativo. Quando il Project Manager non interviene tempestivamente, smette di gestire un progetto e inizia a contenere una crisi permanente.

I segnali che indicano problemi nel team di progetto

La capacità di intercettare precocemente i sintomi di disfunzionalità è una delle competenze distintive dei Project Manager maturi.

I segnali assumono forme diverse, ma seguono pattern ricorrenti.

Comunicazione frammentata o conflittuale

Quando le informazioni circolano in modo selettivo, quando i membri evitano il confronto diretto e comunicano solo tramite il Project Manager, quando le email diventano strumenti di autodifesa piuttosto che di collaborazione, il team sta manifestando un problema strutturale.

Le riunioni si trasformano in rituali privi di valore reale. I problemi vengono minimizzati o nascosti. Le decisioni vengono continuamente rimesse in discussione. La trasparenza lascia spazio alla prudenza politica.

Ambiguità su ruoli e responsabilità

Nei team disfunzionali i confini di responsabilità sono costantemente negoziati.

Chi deve fare cosa non è mai davvero chiaro. Alcune attività rimangono scoperte perché “non era compito di nessuno”, mentre altre vengono duplicate generando sprechi. Le persone si proteggono dietro le job description invece di contribuire al successo complessivo.

Assenza di commitment condiviso

Le decisioni prese in riunione non si traducono in azioni coerenti. Le priorità sono interpretate individualmente. Ogni membro lavora secondo una propria agenda, spesso in conflitto con quella del progetto.

Il team non sviluppa senso di ownership collettivo. Ognuno risponde solo del proprio pezzo, perdendo di vista l’obiettivo finale.

Escalation continua verso il Project Manager

Quando ogni micro-decisione richiede l’approvazione del Project Manager, l’autonomia del team è collassata.

Questo non è rispetto gerarchico. È incapacità — o rifiuto — di assumersi responsabilità. Il Project Manager diventa un collo di bottiglia operativo, sommerso da richieste che dovrebbero essere gestite direttamente dal team.

Clima relazionale deteriorato

I segnali emotivi sono spesso i più trascurati, ma anche i più rivelatori: sarcasmo, isolamento, sottogruppi contrapposti, conversazioni tese, turnover volontario.

Quando le persone iniziano a evitarsi e la pausa caffè diventa un momento di sfogo anziché di connessione, il danno al clima organizzativo è già in corso — e la produttività ne risente immediatamente.

Le cause principali della disfunzionalità

I team di progetto raramente diventano disfunzionali per una sola ragione. Nella maggior parte dei casi si tratta di una combinazione di fattori relazionali, organizzativi e metodologici.

Composizione inadeguata del team

Costruire un team basandosi esclusivamente sulle competenze tecniche è uno degli errori più frequenti.

Le performance di gruppo dipendono anche da capacità relazionali, attitudine al problem solving, flessibilità cognitiva e predisposizione alla collaborazione. Ignorare queste dimensioni significa partire già in svantaggio.

A questo si aggiunge spesso l’inclusione forzata di risorse assegnate dalla linea funzionale senza valutare reale disponibilità e motivazione. Un professionista coinvolto part-time in un progetto che non sente come proprio diventa rapidamente un elemento di attrito.

Leadership assente o incoerente

Il Project Manager che evita i conflitti, che applica standard diversi a persone diverse, che non interviene su comportamenti disfunzionali o che non fornisce direzione chiara contribuisce direttamente al deterioramento del team.

Leadership non significa autoritarismo. Ma nemmeno assenza. Richiede presenza costante, coerenza decisionale e capacità di affrontare conversazioni difficili quando necessario.

Strutture e processi inadeguati

Senza processi decisionali chiari, meccanismi di escalation definiti e rituali di comunicazione efficaci, il team opera in modalità reattiva.

Il vuoto di governance viene colmato dall’improvvisazione.

Allo stesso tempo, un eccesso di burocrazia può risultare altrettanto dannoso: procedure rigide, documentazione fine a sé stessa e riunioni prive di output concreti sottraggono energia produttiva e alimentano frustrazione.

Pressioni organizzative esterne

Sponsor assenti, priorità che cambiano senza comunicazione formale, interferenze continue della linea funzionale trasmettono al team instabilità e demotivazione.

In questi contesti, il team di progetto diventa spesso il terminale operativo di disfunzioni che nascono altrove nell’organizzazione.

Storia pregressa non elaborata

Fallimenti precedenti non affrontati in modo costruttivo generano sfiducia, atteggiamenti difensivi e resistenza al cambiamento.

Anche un singolo conflitto irrisolto tra due figure chiave può contaminare l’intero sistema relazionale del team.

Approcci e strumenti per ripristinare efficacia

Intervenire su un team disfunzionale richiede metodo, continuità e maturità relazionale.

Non esistono soluzioni rapide. Esistono percorsi strutturati.

Diagnosticare con precisione

Ogni intervento efficace parte da una diagnosi accurata.

Assessment di team, interviste individuali riservate e osservazione strutturata delle dinamiche operative permettono di distinguere i sintomi dalle cause profonde. Un Project Manager evoluto non si limita a spegnere incendi: lavora sulle radici del problema.

Ricostruire fiducia e sicurezza psicologica

La fiducia nasce da trasparenza, coerenza e vulnerabilità.

Il Project Manager deve creare spazi in cui sia possibile ammettere errori senza timore di ritorsioni, esprimere opinioni divergenti senza penalizzazioni e sperimentare nuove modalità operative.

Sessioni di retrospettiva, momenti strutturati di feedback e piccoli successi condivisi contribuiscono a ricostruire progressivamente la sicurezza psicologica del gruppo.

Chiarire ruoli, responsabilità e obiettivi

Strumenti come la matrice RACI aiutano a eliminare ambiguità operative. Ogni membro deve sapere cosa ci si aspetta da lui, quali sono i suoi confini decisionali e quando coinvolgere altri stakeholder.

Gli obiettivi devono essere chiari, ma soprattutto co-costruiti. Un obiettivo imposto genera esecuzione minima. Un obiettivo condiviso genera commitment.

Implementare rituali di comunicazione efficaci

Daily standup, review settimanali, retrospettive e momenti di demo creano ritmo operativo e visibilità.

Non conta la quantità di riunioni, ma la loro qualità: obiettivo chiaro, agenda definita, timeboxing rispettato e output concreti.

La trasparenza va istituzionalizzata attraverso dashboard condivise, documentazione accessibile e canali di comunicazione aperti.

Gestire i conflitti in modo costruttivo

Il conflitto non è il nemico. L’assenza di confronto lo è.

Un team maturo sa discutere in modo acceso mantenendo il focus su fatti e obiettivi. Il Project Manager deve facilitare questo processo, trasformando il dissenso in apprendimento collettivo.

Sviluppare competenze di team

Investire nelle soft skill — comunicazione, decision making collaborativo, feedback, gestione del conflitto — è strategico quanto sviluppare competenze tecniche.

Un team che cresce insieme diventa progressivamente più autonomo, resiliente e orientato al valore.

Prevenire la disfunzionalità fin dall’inizio

La prevenzione è sempre più efficace della correzione.

Fin dalle prime fasi del progetto è fondamentale investire nella conoscenza reciproca, nella definizione condivisa delle regole di ingaggio e nell’allineamento su valori e aspettative.

Il Project Charter dovrebbe includere non solo obiettivi tecnici, ma anche modalità di collaborazione, processi decisionali e gestione dei disaccordi.

Monitorare costantemente la salute del team attraverso indicatori qualitativi — clima, engagement, qualità della comunicazione — consente di intercettare segnali deboli prima che diventino problemi strutturali.

Formare il Project Manager su leadership, intelligenza emotiva e dinamiche di gruppo riduce drasticamente il rischio di disfunzionalità.

Carriera e competenze: diventare leader di team ad alte prestazioni

La capacità di gestire team complessi non è innata. È il risultato di studio, pratica riflessiva e sviluppo continuo.

Le certificazioni internazionali come PMP, PRINCE2 e AgilePM — promosse rispettivamente da Project Management Institute, AXELOS e APMG International — includono moduli dedicati alla leadership e alla gestione delle persone, riconoscendo che la competenza tecnica è solo una parte dell’equazione.

Il vero salto di qualità professionale avviene quando il Project Manager sviluppa:

• capacità di leggere le dinamiche di gruppo
  
• leadership situazionale
  
• intelligenza emotiva
  
• orientamento al business value
  
• mindset digitale e apertura al cambiamento
  

Percorsi formativi strutturati, coaching mirato e confronto tra pari accelerano questo processo di maturazione.

In questo contesto, C&P Management Academy propone programmi progettati per sviluppare competenze avanzate nella gestione dei progetti, nel change management e nella leadership contemporanea, accompagnando i professionisti verso ruoli di maggiore responsabilità.

Conclusione

I team di progetto disfunzionali non sono un’anomalia. Sono una realtà diffusa in organizzazioni sottoposte a pressione competitiva, trasformazione digitale e cambiamento continuo.

La differenza tra un Project Manager operativo e un vero leader sta nella capacità di riconoscere precocemente i segnali, comprendere le cause profonde e intervenire con metodo.

Gestire team significa lavorare sulle persone, sulle relazioni e sui sistemi, non solo sui piani di progetto. Richiede consapevolezza, coraggio decisionale e sviluppo costante delle proprie competenze.

Per chi desidera crescere professionalmente nella gestione dei progetti, investire in leadership, change management e digital mindset non è opzionale. È la chiave per trasformare gruppi fragili in team ad alte prestazioni e per diventare protagonisti della creazione di valore nelle organizzazioni moderne